醫(yī)療器械企業
2018-05-17 16:01 admin
某醫(yī)療器械企業是新(xīn)鄉長(cháng)垣地區(qū)一家知名(míng)的醫(yī)療器械公(gōng)司，主要産(chǎn)品為(wèi)以麻醉包及護理(lǐ)耗材，經過十年的發展，從一家村辦(bàn)企業發展成為(wèi)了擁有(yǒu)員工(gōng)3000多(duō)人、年營業收入2008年已達6.8億的成長(cháng)型企業，隻是這個收入水平已經持續了四五年，但是由于企業各項成本每年都在不斷在增加，王董事長(cháng)感到經營壓力越來越大。
為(wèi)了提升經營業績，王董事長(cháng)開始嘗試很(hěn)多(duō)方法，最開始的時候是王總覺得主要管理(lǐ)人員的能(néng)力不行，當時正好接到培訓公(gōng)司的推銷電(diàn)話，王總就給所有(yǒu)的高管都報了清大的MBA，給核心中(zhōng)層也都報了鄭大的MBA班，兩年下來公(gōng)司廣培訓費就都入了幾百萬，但是公(gōng)司業績依然不見起色，在此期間，王總還從南方高薪挖了十幾名(míng)管理(lǐ)人員，管理(lǐ)人員剛入職的時候，溝通的都挺好，但是沒過多(duō)長(cháng)時間，陸陸續續的都離職了，說是不太适應企業的文(wén)化，弄得王總也摸不着頭腦，他(tā)企業的文(wén)化到底是什麽，為(wèi)什麽外面的經理(lǐ)人都不适應。接着，王總又(yòu)專門聘請了一家企業文(wén)化管理(lǐ)咨詢公(gōng)司，據說是國(guó)内做企業文(wén)化最知名(míng)的一家，文(wén)化咨詢公(gōng)司的三個顧問來了企業三個月，和高管以及員工(gōng)開了很(hěn)多(duō)場的讨論會，最後為(wèi)企業提交了一個幾十頁(yè)的企業文(wén)化文(wén)案。但是沒過多(duō)久，企業文(wén)化方案就被束之高閣。
正在王董事長(cháng)苦惱如果改善企業經營業績的時候，一個偶然的機會接觸到青牛經營咨詢的鞏老師，王董事長(cháng)聽鞏老師說，青牛經營咨詢是國(guó)内成長(cháng)企業經營咨詢領導者，緻力于通過系統方法幫助企業破解經營難題的定位後，抱着半信半疑的态度和鞏老師進行了深入溝通，鞏老師對于成長(cháng)期企業發展階段特征與咨詢模式的研究和闡述，讓王總多(duō)年的困惑迅速煙消雲散，于是王董事長(cháng)決定和青牛經營咨詢進行深入的咨詢合作(zuò)。
首先，青牛經營咨詢派駐了專家組對某醫(yī)療企業進行了組織能(néng)力診斷。
通過診斷發現，該企業營銷組織能(néng)力水平處于穩定狀況，即銷售收入基本穩定，每年變化不大。這種組織能(néng)力水平的形成源于企業早期創業形成的大量經銷商(shāng)隊伍，即企業給經銷商(shāng)一個産(chǎn)品出廠價，經銷商(shāng)拿(ná)到貨後去開發終端醫(yī)院客戶。企業隻專注于産(chǎn)品生産(chǎn)，不關注經銷商(shāng)怎麽開發終端醫(yī)院，也不關注競争對手與終端醫(yī)院客戶的體(tǐ)驗。但是随着市場環境的變化，市場競争加劇、終端開發難度加大，企業營銷組織能(néng)力如果不能(néng)得到持續提升與優化，企業想持續增長(cháng)會越來越難。
通過診斷還發現，該企業生産(chǎn)組織能(néng)力水平處于穩定狀況，即産(chǎn)量基本穩定，每年變化不大。這種組織能(néng)力水平的形成源于企業早期創業形成的生産(chǎn)方式，即産(chǎn)品按庫存水平安(ān)排生産(chǎn)計劃，質(zhì)量按簡單的内部标準進行簡單的檢驗和控制，不關注競争對手的質(zhì)量水平提升與終端醫(yī)院用(yòng)戶的潛在質(zhì)量要求，不關注客戶個性化的需求。但是随着市場環境的變化，市場競争加劇、客戶要求提高，企業生産(chǎn)組織能(néng)力如果不能(néng)得到持續提升與優化，企業想持續增長(cháng)會越來越難。
通過診斷還發現，該企業的研發組織能(néng)力水平處于缺失狀态，即研發投入很(hěn)大，而近幾年的新(xīn)産(chǎn)品的銷售收入貢獻卻很(hěn)小(xiǎo)。這種組織能(néng)力水平的形成一方面源于企業缺乏強而有(yǒu)力的跨職能(néng)整合能(néng)力，無法将市場、生産(chǎn)與技(jì )術職能(néng)部門進行有(yǒu)效的整合，造成研發職能(néng)與市場脫節、與生産(chǎn)脫節。另一方面源于企業研發計劃與營銷戰略脫節，不能(néng)通過研發不斷的鞏固企業的競争優勢與市場地位，隻是為(wèi)研發而研發。
其次，青牛經營咨詢根據該企業的組織能(néng)力診斷結果，設計了該企業的咨詢服務(wù)方案。
咨詢服務(wù)方案第一階段：2013年6月到12月，内容為(wèi)營銷組能(néng)力水平提升，主要服務(wù)内容如下：
1.明确企業的銷售戰略：服務(wù)終端、管控渠道
2.圍繞企業的銷售戰略優化企業的渠道部組織架構：渠道部下設各個省辦(bàn)事處，各個省辦(bàn)事處負責管轄區(qū)内的代理(lǐ)商(shāng)與維護區(qū)域内的終端醫(yī)院用(yòng)戶。
3.圍繞渠道部組織架構進行銷售人員配置與團隊制度建設：明确銷售人員的績效目标與反饋形式、薪資待遇、資源清單、勝任力要求、人才梯隊建設。
4.設立新(xīn)職能(néng)：營銷運營辦(bàn)，一方面負責渠道部的資源支持以及其他(tā)部門的協調，将渠道部銷售人員的精(jīng)力集中(zhōng)在代理(lǐ)商(shāng)管理(lǐ)與終端醫(yī)院用(yòng)戶維護上，另一方面協助渠道部門經理(lǐ)進行銷售數據的收集與分(fēn)析整理(lǐ)，将渠道部經理(lǐ)的精(jīng)力集中(zhōng)在銷售團隊建設與促銷策略的創新(xīn)上。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)達到了以下幾個效果：代理(lǐ)商(shāng)的滿意度提升了30%，銷售人員的流失率降低了20%，發現的空白市場機會超過三十個，通過促銷策略創新(xīn)，營銷渠道部人均銷售收入第一年就提升了20%。同時還建立了解終端用(yòng)戶與競争對手信息的通道，公(gōng)司積累了大量的終端用(yòng)戶信息與競品信息，為(wèi)科(kē)學(xué)制定營銷戰略奠定了數據基礎。
咨詢服務(wù)方案第二階段：2014年1月到12月，内容為(wèi)生産(chǎn)組織能(néng)力水平提升，主要服務(wù)内容如下：
1.明确企業的服務(wù)戰略：一站服務(wù)、快速響應
2.圍繞企業的服務(wù)戰略成立集成化客服中(zhōng)心：客服中(zhōng)心下設營業廳、成品庫、物(wù)料部、售後服務(wù)部等部門，将售前、售中(zhōng)、售後服務(wù)進行整合，将銷售人員、代理(lǐ)商(shāng)、終端用(yòng)戶原來需要與多(duō)個部門進行溝通協調的工(gōng)作(zuò)，轉化為(wèi)隻需要與一個部門對接即可(kě)，極大地改善銷售人員、代理(lǐ)商(shāng)與終端用(yòng)戶的體(tǐ)驗。
3.圍繞客服中(zhōng)心獲取的客戶反饋數據，建立基于競争水平的質(zhì)量計劃。
4.圍繞企業基于競争水平的質(zhì)量計劃，強化質(zhì)量部職能(néng)與完善企業質(zhì)量管理(lǐ)體(tǐ)系：升級成品質(zhì)量檢驗标準與檢驗方法，建立關鍵工(gōng)序質(zhì)量檢驗标準與質(zhì)量檢驗方法，完善生産(chǎn)作(zuò)業人員的質(zhì)量績效考核制度。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)達到了以下幾個效果：代理(lǐ)商(shāng)、終端用(yòng)戶的滿意度在原有(yǒu)基礎上又(yòu)提升了20%，産(chǎn)品質(zhì)量穩定性提升了30%，因産(chǎn)品質(zhì)量事故導緻的賠付減少了500萬。公(gōng)司銷售收入增長(cháng)了20%。
咨詢服務(wù)方案第三階段：2015年1月到12月，内容為(wèi)研發組織能(néng)力水平提升，主要服務(wù)内容如下：
1.明确企業的研發戰略：支撐運營、超越競争
2.圍繞研發戰略優化研發部組織架構：研發部下設技(jì )術研發部、産(chǎn)品開發部、工(gōng)程支持部，基本研發部負責技(jì )術資料收集、技(jì )術引進、關鍵技(jì )術的開發與驗證等，産(chǎn)品開發部負責新(xīn)産(chǎn)品、新(xīn)服務(wù)概念的開發、新(xīn)産(chǎn)品與新(xīn)服務(wù)設計、産(chǎn)品試驗、量産(chǎn)實驗等，工(gōng)程支持部負責原有(yǒu)産(chǎn)品的工(gōng)藝優化、産(chǎn)品質(zhì)量優化、生産(chǎn)效率優化等。
3.圍繞研發部組織架構配置人員并進行研發團隊管理(lǐ)制度建設：明顯研發人員的績效目标與反饋形式、薪資待遇、資源清單、勝任力要求、人才梯隊建設。
4.研發部圍繞客服中(zhōng)心獲取的客戶反饋數據，将個性化定制服務(wù)納入研發計劃。通過個性化定制服務(wù)的開發，促進客服中(zhōng)心不僅能(néng)夠接收銷售人員、代理(lǐ)商(shāng)與終端醫(yī)院的常規訂單，而且還可(kě)以接收特殊訂單，特殊訂單成為(wèi)該企業一個新(xīn)的增長(cháng)點。
5.完善集團運營中(zhōng)心職能(néng)：将營銷運營、生産(chǎn)運營與研發運營統一納入集團運營中(zhōng)心，通過公(gōng)司年度經營計劃、數據對接與會議對接，協調銷售計劃、推廣計劃、生産(chǎn)計劃、研發計劃的推進與執行，支撐公(gōng)司短期目标與長(cháng)期目标的實現。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)達到了以下幾個效果：研發計劃達成率達到了由原來30%提升到了80%，特殊訂單銷售收入增加了50%，實現了公(gōng)司發展模式由老闆個人指揮驅動到管控系統與團隊管理(lǐ)制度驅動的徹底性轉變，完成了成長(cháng)期企業的管理(lǐ)轉型，為(wèi)企業的規模化和可(kě)持續發展奠定了基礎。