物(wù)流企業
2018-05-17 16:02 admin
某物(wù)流公(gōng)司是鄭州地區(qū)一家知名(míng)的物(wù)流企業，主要産(chǎn)品為(wèi)零擔物(wù)流服務(wù)，通過直營和加盟，經過近十年的發展，已成為(wèi)網絡覆蓋河南全省以及周邊省、公(gōng)司員工(gōng)近5000人的成長(cháng)期企業，但是近些年來公(gōng)司的發展出現了停滞，表現在除了河南分(fēn)公(gōng)司，周邊省的三個分(fēn)公(gōng)司都在一直在虧損。
為(wèi)了改善現狀,公(gōng)司徐董事長(cháng)也嘗試了很(hěn)多(duō)辦(bàn)法，他(tā)通過考察标杆物(wù)流公(gōng)司發現，标杆物(wù)流公(gōng)司都有(yǒu)集團總部，于是他(tā)也成立集團總部，增設了人力資源部、财務(wù)部、戰略規劃部等幾個部門，還花(huā)費重金聘請了一批總部管理(lǐ)人員。但是讓他(tā)失望的是公(gōng)司經營問題并沒有(yǒu)随着管理(lǐ)費用(yòng)的大幅投入而得到解決，又(yòu)出現了很(hěn)多(duō)新(xīn)的問題，比如新(xīn)聘管理(lǐ)人員與跟着他(tā)一塊幹的老部下之間的明争暗鬥、很(hěn)多(duō)制度得不到執行。為(wèi)了解決團隊的凝聚力問題與執行力，他(tā)又(yòu)花(huā)了幾十萬做團隊培訓，像狼性執行力、執行力風暴、盈利模式、組織系統班等培訓公(gōng)司的課程，幾年下來他(tā)們管理(lǐ)人員幾乎都學(xué)了一遍。
就在徐董事長(cháng)被團隊問題困擾之季，徐董事長(cháng)在一個偶然的機會認識了青牛經營咨詢咨詢的鞏老師，徐董事長(cháng)談了團隊遇到問題，像員工(gōng)積極性不高、執行力差、團隊缺乏凝聚力等等，鞏老師闡述了青牛經營咨詢咨詢對成長(cháng)期企業團隊問題的研究成果，造成成長(cháng)期企業團隊問題的根本原因不是單一原因而是系統原因，因此解決方案也不能(néng)靠單一措施必須依靠系統方法。這種系統原因與系統方法套路讓徐董事長(cháng)茅塞頓開，于是徐董事長(cháng)決定與青牛經營咨詢咨詢團隊嘗試合作(zuò)一下。
首先，青牛經營咨詢咨詢專家組對該物(wù)流企業進行組織能(néng)力診斷調研。
通過診斷發現該企業河南分(fēn)公(gōng)司銷售與服務(wù)組織能(néng)力水平處于穩定狀态，表現在銷售收入穩定、貨損貨失水平基本可(kě)控、客戶投訴率穩定、代收貨款等增值服務(wù)穩定，這種穩定的組織能(néng)力水平源于企業長(cháng)期的流程資産(chǎn)積累，比如經驗豐富的作(zuò)業人員、能(néng)夠及時解決問題的經驗豐富的管理(lǐ)人員、現場作(zuò)業的一些規範要求等。
通過診斷還發現該企業周邊其他(tā)分(fēn)公(gōng)司銷售與服務(wù)組織能(néng)力水平處于缺失狀态，表現在銷售收入不穩定、貨損貨失水平數據缺失、客戶投訴數據缺失、代收貨款等增值服務(wù)缺失，這種缺失的組織能(néng)力一方面源于公(gōng)司成立時間短，另一方面源于原有(yǒu)公(gōng)司（河南分(fēn)公(gōng)司）的運營模式缺乏規範和提煉，無法複制到新(xīn)建公(gōng)司上。
通過診斷還發現集團總部的管控組織能(néng)力處于缺失狀态，表現在不能(néng)根據分(fēn)公(gōng)司的組織能(néng)力特點給與合适的支持、不能(néng)根據分(fēn)公(gōng)司的組織能(néng)力特點給與有(yǒu)效的管控，不能(néng)有(yǒu)效推動分(fēn)公(gōng)司的組織能(néng)力提升與優化，這種缺失的組織能(néng)力源于最初對集團化管理(lǐ)缺乏系統化的科(kē)學(xué)設計。
其次，青牛經營咨詢咨詢專家組根據組織能(néng)力診斷調研的結果為(wèi)企業設計了咨詢服務(wù)計劃。
咨詢服務(wù)方案第一階段：2013年1月—12月，河南分(fēn)公(gōng)司銷售與服務(wù)組織規範與組織能(néng)力水平優化，主要服務(wù)内容如下：
1.明确分(fēn)公(gōng)司的業務(wù)戰略：客戶價值領先
2.圍繞分(fēn)公(gōng)司的業務(wù)戰略明确核心業務(wù)流程并構建支持核心業務(wù)流程的組織結構，将辦(bàn)公(gōng)室改造為(wèi)運營辦(bàn)，負責計劃管理(lǐ)、數據管理(lǐ)、會議管理(lǐ)及改善項目的推進。
3.圍繞分(fēn)公(gōng)司的核心業務(wù)流程，梳理(lǐ)分(fēn)公(gōng)司的指标與記錄體(tǐ)系，明确公(gōng)司運營現狀
4.圍繞公(gōng)司運營現狀，設計基于現有(yǒu)指标與指标值的公(gōng)司年度經營計劃與員工(gōng)評價激勵計劃
5.圍繞公(gōng)司年度經營計劃設計企業組織能(néng)力規範與提升策略方案，比如經營廳形象升級方案、營銷人員服務(wù)流程規範與技(jì )能(néng)提升方案、分(fēn)揀中(zhōng)心員工(gōng)作(zuò)業标準化方案
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)，明确了河南分(fēn)公(gōng)司的核心業務(wù)流程，建立并規範了企業業績持續改善的長(cháng)效機制，推動了企業組織能(néng)力水平的提升，貨損貨失水平下降了30%，客戶投訴率水平降價下降了15%，增值服務(wù)銷售量增加了28%，河南分(fēn)公(gōng)司企業年利潤收益增加了10%。
咨詢服務(wù)方案第二階段：2014年1月—12月，集團化管理(lǐ)組織能(néng)力構建，主要服務(wù)内容如下：
1.明确集團總部的定位：集中(zhōng)管理(lǐ)權、下放經營權
2.設立集團運營中(zhōng)心，将分(fēn)公(gōng)司運營辦(bàn)納入集團運營中(zhōng)心統一管理(lǐ)，實現集團總部與分(fēn)公(gōng)司的計劃對接、數據對接、會議對接、以及改進項目對接，從而建立集團總部對分(fēn)公(gōng)司的運營過程控制。
3.完善集團人力資源中(zhōng)心，基于運營計劃與數據反饋，建立員工(gōng)評價與激勵制度、員工(gōng)培育制度、員工(gōng)選聘制度、人才梯隊建設制度，從而建立系統化團隊管理(lǐ)制度，為(wèi)企業發展提供源源不斷的功力。
4.完善集團工(gōng)程技(jì )術中(zhōng)心，基于運營改進項目，建立作(zuò)業标準管理(lǐ)制度、作(zuò)業設備管理(lǐ)制度、作(zuò)業場地管理(lǐ)制度，從而将運營改進的成果固化下來，支撐企業的精(jīng)細化管理(lǐ)。
5.完善集團戰略與營銷中(zhōng)心，建立市場研究制度、新(xīn)項目建設制度、品牌推廣制度，支撐企業的規模化擴張。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)，為(wèi)該物(wù)流公(gōng)司搭建了一個系統化集團管理(lǐ)體(tǐ)系，理(lǐ)順了集團總部與分(fēn)公(gōng)司之間的關系，建立了通過數據支持、人才支持、工(gōng)程支持、戰略支持、營銷支持作(zuò)為(wèi)分(fēn)公(gōng)司管控手段的新(xīn)型集團治理(lǐ)模式，為(wèi)該公(gōng)司的規模化發展奠基了基礎。
咨詢服務(wù)方案第三階段：2015年1月—12月，湖(hú)北分(fēn)公(gōng)司組織能(néng)力水平優化，主要服務(wù)内容如下：
1.發起成立分(fēn)公(gōng)司能(néng)力水平優化項目組，項目經理(lǐ)由分(fēn)公(gōng)司總經理(lǐ)擔任，項目總監由集團運營中(zhōng)心經理(lǐ)擔任、項目組成員由人力資源中(zhōng)心專員、工(gōng)程技(jì )術中(zhōng)心專員、戰略與營銷中(zhōng)心專員組成，項目顧問由青牛經營咨詢咨詢專家團組成。
2.參與召開兩次項目計劃準備會，研讨由集團運營中(zhōng)心提供的分(fēn)公(gōng)司運營偏差數據，發掘可(kě)能(néng)存在的改進機會，制定改進計劃草(cǎo)案與預算收益草(cǎo)案。
3.參與召開項目改進計劃啓動會。
4.跟蹤項目改進計劃執行過程，及時解除改進計劃執行過程中(zhōng)存在為(wèi)障礙，支撐分(fēn)公(gōng)司組織能(néng)力水平優化。
通過以上改革措施的綜合運用(yòng)，完善了湖(hú)北分(fēn)公(gōng)司的核心業務(wù)流程，其表現在貨損貨失率下降了20%，客戶投訴率下降了15%，增值業務(wù)量增加了30%，分(fēn)公(gōng)司虧損額環比減少了80%。